Retour à Grand Hôpital de Charleroi 15 mois après l’ouverture – partie 2

Avec le Centre Hospitalier des Viviers, le GHdC ambitionnait d’améliorer la qualité des soins tout en renforçant l’efficacité de son organisation. Quinze mois après l’ouverture, nous sommes retournés au Grand Hôpital de Charleroi pour échanger avec différents intervenants. Quel impact le site des Viviers a‑t‑il eu sur l’hôpital et sur le projet médical ? Comment les parties prenantes et les utilisateurs finaux évaluent‑ils le processus de conception et de réalisation ?

Aujourd’hui, nous rencontrons David Van Drooghenbroeck, directeur des affaires institutionnelles du Grand Hôpital de Charleroi (GHdC). Dans partie 1 directeur général Gauthier Saelens partageait son expérience..

Pouvez-vous retracer l’historique du projet du Grand Hôpital de Charleroi ? Quand ont débuté les premières réflexions et quelles ont été les grandes étapes ?
David Van Drooghenbroeck : La toute première réfl exion institution-nelle remonte à la création du Grand Hôpital de Charleroi, en 2008. C’est sans doute à ce moment-là que certains membres du conseil d’adminis-tration ont commencé à envisager l’idée de rassembler les cinq hôpitaux sur un site unique. L’idée était logique : quitte à unifier juridiquement, pourquoi ne pas unifier physiquement ? Les décisions concrètes ont été prises à partir de fin 2010, début 2011. C’est à ce moment-là que le Grand Hôpital de Charleroi a formellement acté la volonté de construire un nouvel hôpital et d’y déménager ses cinq sites d’alors.

Quels acteurs ont accompagné le Grand Hôpital de Charleroi tout au long de cette transformation ? Sont-ils encore présents aujourd’hui ?
D. V. D. : Tous les projets de cette ampleur rassemblent une multitude d’acteurs, internes comme externes. Lors de la conception d’un hôpital, il s’agit d’anticiper les multiples évolutions que sa structure aura à vivre durant les nombreuses années de son exploitation. Tous les intervenants, ont dû intégrer cette idée : la vraie modernité d’un hôpital, c’est sa capacité à évoluer, à se reconstruire sur lui-même. Personne ne peut prédire les évolutions réglementaires, économiques ou sociales. Le Covid nous a bien rappelé à quel point certains sujets étaient maîtrisés, d’autres moins. Ces préoccupations figuraient dans notre « livre bleu ». Ce document, compilait les très nombreuses réflexions internes, en quelques points fondateurs du projet. Ce « livre bleu » faisait intégralement partie du contrat passé avec les nombreux partenaires de ce projet. Tous ces partenaires ont toujours pignon sur rue aujourd’hui.

Nous avons voulu un bâtiment évolutif, construit selon une logique en «layers» (couches fonctionnelles), Sweco-Réservoir A l’ont parfaitement intégré dans leur offre. Des douze équipes qui ont répondu au marché public d’auteur de projet, c’est l’association Sweco-Réservoir A qui s’est détachée, ses équipes ont véritablement compris notre «livre bleu», notre vision de l’hôpital de demain.

David Van Drooghenbroeck, directeur des affaires institutionnelles du Grand Hôpital de Charleroi

Treize ans de projet, ce n’est pas trop long pour se projeter et préserver l’évolutivité ?
D. V. D. : Treize ans, c’est long comparé, par exemple, à un projet de maison individuelle, mais en ce qui concerne la construction, from scratch, d’un bâtiment hospitalier de 154 000 m², complété de 40 000 m² de parking, c’est plutôt rapide. Le vrai défi, paradoxalement, ce n’est pas tant de gérer la construction, qui a été menée en cinq ans, que la gestion de l’impatience institutionnelle. Durant le temps qui s’écoule entre l’instant où l’on clôt la programmation et celui de la mise en service de l’hôpital, tout désir de modifications doit être prohibé, alors que, de nouvelles idées continuent, bien entendu, de voir le jour tous les jours, au sein de l’hôpital. Nous avons anticipé autant que possible et convenu que pour tout ce qui est de l’ordre de modifications structurelles, ces adaptations ne pourront survenir qu’après l’inauguration. C’est là que la capacité du bâtiment à évoluer devient cruciale.

En matière de qualité de vie au travail (QVT), quelles amélio-rations concrètes ce nouvel hôpital a-t-il apportées pour les professionnels comme pour les patients ?
D. V. D. : Dès leur arrivée, les professionnels ont souligné un élément : la lumière naturelle. Elle est présente partout. Cette lumière transforme l’ambiance, encourage la rencontre et facilite les échanges. Nous avons aussi créé des lieux de vie agréables comme le réfectoire du personnel qui est devenu un vrai lieu de convivialité. Du côté des patients, les unités de soins ont été pensées autour d’un fonctionnement en pôle de soins. Les chambres sont confortables, lumineuses et bien équipées. Elles disposent pour la grande majorité de lits accompagnants, de palans. Elles sont par ailleurs équipées de salles de bain spacieuses. L’usage du bois, les coloris, la régulation thermique : tout a été pensé pour offrir un environnement apaisant. Pour les soignants, cela se traduit par une fonctionnalité accrue, une aisance dans les déplacements, un meilleur confort au travail. Et dans les secteurs très techniques comme les soins intensifs, le bloc opératoire ou l’imagerie médicale, les équipements sont à la pointe et l’espace au rendez-vous. Les différences par rapport à nos anciens sites sont flagrantes.

Le ressenti à propos du nouvel hôpital est très positif. L’hôpital est attractif, et il y a une vraie unanimité sur la qualité des espaces, sur la luminosité des lieux. Les équipes sont contentes de leur environnement de travail. Je parle aussi beaucoup avec les infirmières, et elles sont ravies de leur cadre de travail.

Manfredi Venturi, directeur médical Grand Hôpital de Charleroi

Quels ajustements avez-vous dû mettre en œuvre depuis la mise en service du site des Viviers ?
D. V. D. : Le tout premier a concerné la mobilité. C’était inévitable : dès le jour de l’ouverture, nous avons constaté que les flux de véhicules devaient être rééquilibrés. Nous avons pris les mesures nécessaires pour répondre à cet objectif très clair : permettre à chaque utilisateur (patient, visiteur, professionnel) d’arriver au bon endroit, au bon moment et sans encombre. C’est un ajustement assez typique dans ce genre de projet. Même avec les meilleures études de mobilité, c’est le moment de l’ouverture qui révèle la réalité des usages. Usages qui ont fatalement évolué depuis la réalisation de l’étude. Nous avons aujourd’hui dépassé la phase d’apprentissage et de prise de repères et sommes ravis de voir la manière dont chacun vit son expérience au sein des Viviers.

Si vous aviez été sur ce site pendant la crise du Covid-19, qu’est-ce que cela aurait changé dans votre gestion ?
D. V. D. : Je pense en priorité aux Urgences. Nous avons conçu ce service en tenant compte de scénarios critiques et évolutifs. Je me souviens très bien de la réunion pendant laquelle nous avons modifié radicalement les plans initiaux après avoir vu à travers les fenêtres de notre salle de réunion, les hélicoptères transporter, vers le centre des grands brûlés, les victimes des attentats de Bruxelles. Nous avons ce jour-là rendu possible la transformation facile et immédiate du garage des urgences en une zone de soins capable d’absorber un afflux important de patients. Ce n’était pas vain : cinq mois après l’ouverture des Viviers, un PUH fut déclenché en raison d’un important incendie dans un immeuble d’ha-bitation et avons accueilli en nuit profonde, un samedi, 25 personnes intoxiquées. Un véritable stress test qui s’est parfaitement déroulé.
Je pense ensuite à la gestion des flux en période de pandémie de type Covid. Nous avons travaillé en amont avec les équipes d’hygiène hospitalière et de médecine interne pour anticiper des séparations de flux. Trois unités de soins intensifs distinctes, sur un même plateau, peuvent fonctionner de manière totalement indépendantes. L’organisation en quatre bâtiments, chacun ceinturé par des voiries distinctes, nous permet aussi de gérer des accès différenciés, y compris en pleine crise sanitaire. Enfin, en matière d’aéraulique, nous avons choisi la sécurité maximale.

Quelle est la durée de vie que vous estimez pour ce bâtiment ?
D. V. D. : En l’état, structurellement, je pense que le bâtiment peut rester inchangé pendant 70 ans. Mais fonctionnellement, il commencera à évoluer plutôt rapidement. C’est inévitable. Prenez le bloc opératoire, il devra significativement évoluer et sans doute se transformer d’ici une vingtaine d’année. Techniquement cette évolution a déjà été programmée. Par ailleurs, il s’agit désormais d’organiser de manière très claire le volet maintenance de ce bâtiment, c’est essentiel. L’hôpital les Viviers est un hôpital vivant, qui maintenu dans un état optimal, a été pensé et construit pour s’adapter à ce que l’avenir lui réservera.

Quels enseignements tirez-vous de cette expérience, et quels conseils donneriez-vous à d’autres établissements engagés dans un projet similaire ?
D. V. D. : Notre Conseil d’Administration était convaincu, il n’a jamais douté. Le doute ouvre la voie aux résistances, qu’elles soient internes, politiques, réglementaires ou budgétaires. Ce fut une des véritables forces de ce projet. Nous avons également bénéficié de beaucoup de stabilité et avons eu la chance de conserver la même équipe de pilotage et le même Codir pendant toute la durée du projet. Ce n’est pas banal. Cette stabilité a été rendue possible par la clarté des objectifs, mais aussi par une gouvernance capable de gérer les inévitables moments de complexité.

Une version plus étendue de cette interview a été publiée précédemment dans Architectures Hospitalières.
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