Reflecties op het nieuwe Grand Hôpital de Charleroi 15 maanden na opening – deel 2

Met het Centre Hospitalier des Viviers wou GHdC de kwaliteit van de zorg verbeteren en de organisatie efficiënter maken. Na 15 maanden keren we terug naar het Grand Hôpital de Charleroi, en laten verschillende stakeholders aan het woord. Welke impact heeft de Viviers-site op het ziekenhuis en het medisch project? Hoe kijken de betrokkenen en eindgebruikers terug op het ontwerp- en realisatieproces?

In deel 2 is David Van Drooghenbroeck, directeur institutionele zaken van het Grand Hôpital de Charleroi (GHdC), aan het woord. Eerder deelde algemeen directeur Gauthier Saelens zijn ervaringen.

Kunt u het verloop van het project schetsen? Wanneer begonnen de eerste besprekingen en wat waren de belangrijkste stappen?
David Van Drooghenbroeck: De allereerste institutionele besprekingen dateren van de oprichting van het Grand Hôpital de Charleroi in 2008. Bepaalde leden van de raad van bestuur begonnen toen al waarschijnlijk te denken aan de mogelijkheid om de vijf ziekenhuizen op één locatie samen te brengen. Het idee was logisch: als je juridisch gaat verenigen, waarom dan niet fysiek? De concrete beslissingen werden genomen vanaf eind 2010, begin 2011. Op dat moment besloot het Grand Hôpital de Charleroi formeel om een nieuw ziekenhuis te bouwen en de vijf locaties daar naartoe te verhuizen.

Welke actoren hebben het Grand Hôpital de Charleroi begeleid tijdens deze transformatie? Zijn ze vandaag nog steeds betrokken?
D. V. D.: Alle projecten van deze omvang brengen een groot aantal actoren samen, zowel intern als extern. Bij de planning van een ziekenhuis gaat het erom vooruit te denken over de vele veranderingen die de structuur gedurende de vele jaren van exploitatie zal doormaken. Alle betrokkenen moesten dit idee integreren: de echte moderniteit van een ziekenhuis zit in het  vermogen om mee te evolueren en zichzelf opnieuw op te bouwen. Niemand kan toekomstige ontwikkelingen voorspellen, op vlak van regelgeving, economisch of sociaal. Covid heeft ons duidelijk laten zien hoe sommige onderwerpen onder controle zijn, en andere minder. Deze bezorgdheden stonden in ons ‘blauw boek’. Dit document bundelde de zeer veel interne overwegingen tot enkele basispunten van het project. Dit ‘blauw boek’ maakte integraal deel uit van het contract met de vele partners van dit project. Al deze partners zijn vandaag nog steeds actief betrokken.

We wilden een evolutief gebouw, opgebouwd volgens een logica van ‘functionele lagen’. Sweco-Réservoir A hebben dit perfect in hun voorstel geïntegreerd. Van de twaalf teams die op de openbare aanbesteding reageerden, sprong de combinatie Sweco-Réservoir A eruit; hun teams hebben ons ‘blauw boek’ en onze visie van het ziekenhuis van morgen daadwerkelijk begrepen.

David Van Drooghenbroeck, directeur institutionele zaken Grand Hôpital de Charleroi

Dertien jaar voor een project, is dat niet te lang om dat evolutieve karakter te behouden?
D. V. D.: Dertien jaar is lang vergeleken met bijvoorbeeld de bouw van een huis, maar voor een gloednieuw ziekenhuisgebouw van 154.000 m², aangevuld met 40.000 m² parkeerruimte, is het behoorlijk snel. De echte uitdaging, paradoxaal genoeg, is niet zozeer de bouwfase zelf, die vijf jaar besloeg, maar het omgaan met het ongeduld. Tussen het afsluiten van de programmatie en de ingebruikname van het ziekenhuis, moeten elke vraag voor een wijziging vermeden worden. Terwijl er natuurlijk dagelijks nieuwe ideeën ontspruiten. We hebben zoveel mogelijk vooruitgedacht en afgesproken dat alle structurele wijzigingen pas na de opening kunnen plaatsvinden. Dat is waar de flexibiliteit van het gebouw cruciaal wordt.

Welke concrete verbeteringen heeft het nieuwe ziekenhuis gebracht voor de zorgprofessionals en patiënten op het vlak van levenskwaliteit?
D. V. D.: Bij hun aankomst benadrukten de professionals één element: natuurlijk licht. Het is overal aanwezig. Het transformeert de sfeer, bevordert ontmoetingen en vergemakkelijkt uitwisseling. We hebben ook aangename leefruimtes gecreëerd. Zo is de kantine voor het personeel een echt gezellige plek. Voor de patiënten zijn de zorgunits ontworpen rond zorgpolen. De kamers zijn comfortabel, licht en goed uitgerust. De meeste kamers hebben bedden voor begeleidende personen en liften. Ze zijn ook uitgerust met ruime badkamers. Het gebruik van hout, de kleuren, de thermische regeling: alles is ontworpen om een rustgevende omgeving te bieden. Voor de zorgverleners vertaalt dit zich in een verhoogde functionaliteit, makkelijkere verplaatsingen en meer comfort op het werk. En in zeer technische afdelingen zoals intensive care, operatiekwartier of medische beeldvorming is de apparatuur van topkwaliteit en is er ruimte in overvloed. De verschillen met onze oude locaties spreken voor zich.

De algemene indruk van het nieuwe ziekenhuis is zeer positief. Het ziekenhuis is aantrekkelijk en er heerst een brede eensgezindheid over de kwaliteit van de ruimtes en de lichtinval. De teams zijn tevreden met hun werkomgeving. Ik heb ook veel contact met de verpleegkundigen, en zij zijn bijzonder tevreden over hun werkplek.

Manfredi Venturi, medisch directeur Grand Hôpital de Charleroi

Welke aanpassingen heeft u moeten doorvoeren sinds de ingebruikname van de Viviers-site?
D. V. D.: De allereerste betrof mobiliteit. Dit was onvermijdelijk: vanaf de dag van de opening zagen we dat de voertuigstromen moesten worden herverdeeld. We hebben de nodige maatregelen genomen met als zeer duidelijk doel: ervoor zorgen dat elke gebruiker (patiënt, bezoeker, professional) zonder problemen op de juiste plek en op de juiste tijd kan aankomen. Dergelijke aanpassing is vrij typisch in dit soort projecten. Zelfs de beste mobiliteitsstudies worden achterhaald door de realiteit op het moment van opening. Gebruik dat onvermijdelijk is geëvolueerd sinds het ontwerp werd gerealiseerd. We zijn ondertussen de leerfase voorbij, en we zijn blij om te zien hoe iedereen de Viviers-site beleeft.

Wat was anders geweest als u deze locatie al had gehad tijdens de Covid-19 crisis?
D. V. D.: Ik denk vooral aan de spoeddienst. We hebben deze dienst ontworpen met kritische en evolutieve scenario’s in gedachten. Ik herinner me zeer goed de vergadering waarbij we de oorspronkelijke plannen radicaal wijzigden, nadat we door de ramen van onze vergaderzaal de helikopters zagen aankomen met de slachtoffers van de aanslagen in Brussel. Op die dag hebben we ervoor gezorgd dat de garage van de spoeddienst gemakkelijk en snel omgevormd kan worden tot een zorggebied voor een groot aantal patiënten. Dit bleek niet tevergeefs: vijf maanden na de opening van de Viviers-site hadden we na een grote brand in een woongebouw op een zaterdagnacht 25 mensen met vergiftigingsverschijnselen. Een echte stresstest die perfect verliep. Vervolgens denk ik aan het beheer van stromen tijdens een pandemie zoals Covid. We hebben vooraf gewerkt met de teams ziekenhuishygiëne en interne geneeskunde om te anticiperen op scheidingen van stromen. Drie afzonderlijke intensive care-units, op hetzelfde niveau, kunnen volledig onafhankelijk werken. De organisatie in vier gebouwen, elk omringd door verschillende wegen, stelt ons ook in staat om verschillende toegangspunten te beheren, zelfs tijdens een volledige gezondheidscrisis. Tot slot hebben we in termen van luchtbehandeling gekozen voor maximale veiligheid.

Wat is de geschatte levensduur van dit gebouw?
D. V. D.: In de huidige staat, structureel gezien, denk ik dat het gebouw minstens 70 jaar hetzelfde kan blijven. Maar functioneel gezien zal het snel evolueren. Dat is onvermijdelijk. Neem de operatiekamer; die zal waarschijnlijk significant evolueren en wellicht transformeren binnen twintig jaar. Technisch gezien is deze evolutie al gepland. Het ziekenhuis de Viviers is een levend ziekenhuis dat, mits optimaal onderhouden, is ontworpen en gerealiseerd om te kunnen inspelen op wat de toekomst brengt.

Welke lessen trekt u uit deze ervaring en welke adviezen zou u andere instellingen geven die een soortgelijk project overwegen?
D. V. D.: Onze Raad van Bestuur was overtuigd en heeft nooit getwijfeld. Twijfel opent de weg voor weerstand, of die nu intern, politiek, reglementair of budgettair is. Dit was een van de echte krachten in dit project. We konden ook rekenen op een stabiele situatie en hadden het geluk om hetzelfde stuurteam en dezelfde directie te behouden gedurende het hele project. Dat is ongewoon. Deze stabiliteit werd mogelijk gemaakt door duidelijke doelstellingen, en door een bestuur dat in staat was om de onvermijdelijke complexe momenten te managen.

Dit interview verscheen eerder in uitgebreidere vorm in Architectures Hospitalières.
Copyright beelden: Klaas Verdru